Cómo pueden los líderes sanitarios fomentar una cultura de transformación digital

He aquí una falacia común que encuentro durante los debates sobre transformación digital. Digamos que tienes algo analógico -por ejemplo, un historial de paciente en papel- y lo pasas a formato electrónico. Si sigues haciendo todo lo que hacías en papel, pero ahora digitalmente, eso no es transformación digital. Eso es simplemente digitalizar un proceso existente. La verdadera transformación digital va un paso más allá: imagina lo que podría ser la experiencia sanitaria para pacientes y proveedores utilizando tecnologías digitales, lo que puede implicar procesos y formas de trabajar totalmente nuevos.

Volviendo al ejemplo anterior de la historia clínica en papel, la simple digitalización del historial médico en papel perdería la oportunidad de integrar los datos de la historia clínica electrónica del paciente con otras fuentes de información -como estudios de imagen, datos patológicos, análisis genómicos y datos comunicados por el paciente- para generar conocimientos a escala. El impacto de la integración de información procedente de diversas fuentes digitales se aprecia fácilmente en las reuniones multidisciplinares de la junta de tumores, donde los médicos pueden revisar el historial longitudinal del paciente de un solo vistazo. En un estudio realizado por Philips junto con nuestro socio de innovación, el Hospital Universitario Karolinska de Suecia, demostramos una mejora de la experiencia clínica en la discusión de casos complejos de tumores, al tiempo que redujimos el tiempo total necesario para discutir los materiales de cada caso en un 24% [1]. Eso es transformación digital: una mejor experiencia con menos fricciones operativas.

Dado que la transformación digital va más allá de la simple digitalización de los procesos actuales, el viaje no es trivial. Como ya comenté en un post anterior, los hospitales necesitan plataformas digitales seguras e interoperables para liberar los datos de los silos y hacer que fluyan con mayor libertad. Pero la tecnología es sólo una parte de la solución. Los profesionales sanitarios necesitan las competencias adecuadas para sentirse seguros y competentes en el uso de las nuevas tecnologías digitales. Los distintos equipos deben adoptar nuevas formas de trabajo interfuncionales.

Son estos aspectos humanos y culturales de la transformación digital los que pueden determinar su éxito. Por ejemplo, en una encuesta realizada en 2020 por Bain & Company, solo el 1% de los directivos del sector sanitario afirmaron que sus inversiones digitales habían cumplido plenamente sus expectativas [2]. Esto llevó a los autores a recomendar que los directivos den tanta prioridad a la gestión del cambio como a los aspectos tecnológicos de la transformación digital. Estoy totalmente de acuerdo. La transformación digital tiene que ver con las personas, los procesos y las plataformas, en ese orden.

Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes sanitarios para que sus médicos y su personal emprendan este viaje? Basándome en mi experiencia liderando la innovación en varias organizaciones, creo que el éxito de la transformación digital en la sanidad depende de cuatro principios culturales.

En primer lugar, la transformación digital de la sanidad debe guiarse por un objetivo claro articulado de forma que todos los miembros de la organización puedan identificarse con él. Esto significa que debe ser concreta, práctica y específica. Debe referirse a la realidad cotidiana de médicos, enfermeras y pacientes, y evocar imágenes mentales claras de cómo la tecnología digital cambiará sus vidas para mejor.

En esencia, creo que la transformación digital consiste en eliminar la fricción de las experiencias. Así es como la tecnología digital ha transformado todos los aspectos de nuestras vidas, desde cómo compramos y cómo nos comunicamos hasta cómo vamos de A a B. Cuando voy al trabajo y mi coche me avisa de que me estoy quedando sin gasolina mientras me indica la gasolinera más cercana a través de una aplicación inteligente de orientación, eso es una experiencia sin fricciones. Esto sólo ha sido posible gracias a la búsqueda incesante de la simplificación, eliminando pasos manuales de lo que solía ser un proceso más engorroso y combinando datos de múltiples fuentes.

La transformación digital en la sanidad debería guiarse por el mismo principio. Cuando yo era director digital de un gran sistema sanitario, los médicos me decían constantemente que pasaban demasiado tiempo haciendo clic en las aplicaciones informáticas, en detrimento de la interacción con los pacientes. Reducir el número de clics se convirtió en el objetivo impulsor de todo lo que hacíamos, ya fuera en la forma de emplear nuestro sistema de historia clínica electrónica o en nuevas aplicaciones de programación de citas que eliminaban la fricción para nuestros pacientes. De hecho, solía presentarme a mí mismo y a nuestro equipo como "reduccionistas del número de clics".

Además de un claro propósito compartido, las personas también necesitan las habilidades y competencias necesarias para adoptar nuevas formas de trabajar transformadas digitalmente. Con el ritmo actual de cambio tecnológico, puede ser fácil pasar por alto las exigencias que esos cambios frecuentes imponen a las personas que utilizan la tecnología. Para agravar el problema, la formación médica suele ir a la zaga de los avances tecnológicos, lo que hace que muchos profesionales de la salud no estén suficientemente preparados para prestar una asistencia digitalizada. Como bien dijo Rebecca Love, empresaria de enfermería, en un informe de EIT Health y McKinsey: "Pasamos más tiempo aprendiendo a hacer una cama que preparados para utilizar sistemas hospitalarios digitales" [3].

Por tanto, la formación es esencial. Capacitar a los profesionales sanitarios para que sean digitalmente competentes requiere una cultura de aprendizaje y desarrollo continuos. Esto empieza en las facultades de medicina o enfermería, donde los planes de estudios deben dar prioridad al desarrollo de la alfabetización digital, pero se extiende a la práctica diaria en los hospitales.

Por ejemplo, cuando el proveedor sanitario canadiense Mackenzie Health se propuso desarrollar el primer hospital inteligente de Canadá, se dio cuenta de lo importante que era dotar a su personal de las competencias necesarias. Como parte de su asociación estratégica de 18 años con Philips, les ayudamos a desarrollar un programa de formación integrado que abarcaba diferentes centros hospitalarios y proveedores de equipos. Para el éxito de estos programas ha sido fundamental la participación de " super users", como parte de un concepto de formación de formadores. Estos super users siguen formando al personal actual y entrante para que manejen los sistemas con soltura, y actúan como paladines internos que encabezan nuevas formas de trabajar [4].

Incluso con un propósito convincente y con personas capacitadas para actuar en función de ese propósito, no hay forma de saber a priori cuáles serán exactamente los resultados óptimos de la transformación digital ni cómo llegar a ellos. No hay una hoja de ruta perfecta. Pero tampoco se necesita una. El truco está en cambiar de ruta a cada paso del viaje, basándose en lo que se va aprendiendo por el camino.

Por eso la experimentación es otro motor cultural clave de la transformación digital. En sanidad, nos gusta creer que una nueva solución no es lo bastante buena para nadie, hasta que lo es para todos. Pero aspirar a la perfección inicial es la antítesis de la innovación. Ninguna solución digital puede satisfacer las necesidades de todos los casos de uso posibles. Si primero se experimenta con nuevas soluciones a pequeña escala -de forma segura y controlada- y luego se perfeccionan, se tienen muchas más posibilidades de impulsar en última instancia una transformación a gran escala. El progreso supera a la perfección porque permite aprender y adaptarse.

Para ello también hay que replantearse los tradicionales presupuestos anuales y ciclos de planificación plurianuales, que suelen frenar la innovación en la sanidad. En su lugar, la financiación ajustada y los modelos de gobernanza ágiles permiten a los equipos de innovación experimentar más rápido y, a continuación, duplicar lo que funciona. Junto con la flexibilidad y escalabilidad de las plataformas basadas en la nube, estas formas ágiles de trabajar permiten a los equipos de innovación poner nuevas aplicaciones digitales en manos de proveedores y pacientes con mayor rapidez, y luego añadir funciones nuevas o mejoradas a medida que recogen comentarios adicionales de los usuarios.

Además, este enfoque ágil tiene otra ventaja. Al probar las innovaciones digitales con los usuarios en pequeños incrementos, también se genera la familiaridad y las pruebas necesarias para generar confianza entre los profesionales sanitarios.

La confianza en la tecnología sanitaria digital es muy importante, sobre todo a medida que nos adentramos en la era de la inteligencia artificial predictiva. De hecho, la falta de confianza ha sido uno de los principales obstáculos para la adopción clínica de la IA hasta la fecha [5], por razones comprensibles. Si usted es un radiólogo que utiliza algoritmos de IA para ayudar a identificar tumores potencialmente malignos, quiere estar seguro de que está recibiendo las recomendaciones correctas. La creación conjunta y la validación rigurosa con los profesionales sanitarios pueden ayudar a generar la confianza y la disposición cultural necesarias para integrar finalmente estos algoritmos en el flujo de trabajo diario [6].

Gran parte de lo que he expuesto aquí no se refiere tanto al qué de la innovación, sino al cómo. Esto significa que los responsables sanitarios también se están replanteando sus relaciones con socios tecnológicos como Philips. La tecnología se ha convertido en una apuesta segura. Lo que los clientes nos dicen constantemente es que buscan un socio estratégico que se comprometa a largo plazo para tener juntos un impacto medible en la atención al paciente. Lo que me lleva a mi cuarto y último principio cultural: la verdadera transformación digital requiere una nueva forma de asociación. Una con un enfoque compartido en la mejora de los resultados.

Esta asociación "como servicio" reúne todos los principios anteriores. Se guía por un claro objetivo común: eliminar las barreras tecnológicas que afectan a la atención al paciente y a la satisfacción del personal. Capacita a las personas que están detrás de la tecnología mediante formación y educación continuas. Y promueve una cultura de optimización continua, utilizando los datos para informar los debates de los equipos multifuncionales sobre las pequeñas mejoras del flujo de trabajo que, en última instancia, pueden tener un gran impacto.

¿Y lo más alentador? Funciona. Los estudios realizados en el Jackson Memorial Hospital muestran un ahorro potencial de 13.331 horas al año gracias a las mejoras derivadas de los cambios en el flujo de trabajo y la automatización [7], mientras que la satisfacción del personal con los sistemas de monitorización de pacientes aumentó del 8% al 90% [8].

Estos y otros ejemplos demuestran que la transformación digital puede lograrse en estrecha colaboración con todas las partes interesadas, prestando especial atención a la cultura y la gestión del cambio. Juntos podemos imaginar cómo se presta la asistencia, con los profesionales sanitarios y los pacientes firmemente en el centro, haciendo que la asistencia sanitaria sea tan fluida como cualquier otra experiencia.

Puede que no haya una forma perfecta de conseguirlo. Pero de algo estoy seguro: si quieres impulsar con éxito la transformación digital, piensa siempre primero en las personas y luego en la tecnología.