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How healthcare leaders can foster a culture of digital transformation

mar 20, 2023

Cómo pueden los líderes sanitarios fomentar una cultura de transformación digital

By Shez Partovi
Chief Innovation & Strategy Officer, Royal Philips

Tiempo de lectura: 8-10 minutos

El cambio cultural puede ser la parte más difícil de la transformación digital en la sanidad. Para impulsar con éxito este cambio, los directivos sanitarios deben tener claro su propósito, capacitar a su personal mediante formación y educación de forma periódica y adoptar formas de trabajo más ágiles para la mejora continua.

He aquí una falacia común que encuentro durante los debates sobre transformación digital. Digamos que tienes algo analógico -por ejemplo, un historial de paciente en papel- y lo pasas a formato electrónico. Si sigues haciendo todo lo que hacías en papel, pero ahora digitalmente, eso no es transformación digital. Eso es simplemente digitalizar un proceso existente. La verdadera transformación digital va un paso más allá: imagina lo que podría ser la experiencia sanitaria para pacientes y proveedores utilizando tecnologías digitales, lo que puede implicar procesos y formas de trabajar totalmente nuevos.


Volviendo al ejemplo anterior de la historia clínica en papel, la simple digitalización del historial médico en papel perdería la oportunidad de integrar los datos de la historia clínica electrónica del paciente con otras fuentes de información -como estudios de imagen, datos patológicos, análisis genómicos y datos comunicados por el paciente- para generar conocimientos a escala. El impacto de la integración de información procedente de diversas fuentes digitales se aprecia fácilmente en las reuniones multidisciplinares de la junta de tumores, donde los médicos pueden revisar el historial longitudinal del paciente de un solo vistazo. En un estudio realizado por Philips junto con nuestro socio de innovación, el Hospital Universitario Karolinska de Suecia, demostramos una mejora de la experiencia clínica en la discusión de casos complejos de tumores, al tiempo que redujimos el tiempo total necesario para discutir los materiales de cada caso en un 24% [1]. Eso es transformación digital: una mejor experiencia con menos fricciones operativas.


Dado que la transformación digital va más allá de la simple digitalización de los procesos actuales, el viaje no es trivial. Como ya comenté en un post anterior, los hospitales necesitan plataformas digitales seguras e interoperables para liberar los datos de los silos y hacer que fluyan con mayor libertad. Pero la tecnología es sólo una parte de la solución. Los profesionales sanitarios necesitan las competencias adecuadas para sentirse seguros y competentes en el uso de las nuevas tecnologías digitales. Los distintos equipos deben adoptar nuevas formas de trabajo interfuncionales.


Son estos aspectos humanos y culturales de la transformación digital los que pueden determinar su éxito. Por ejemplo, en una encuesta realizada en 2020 por Bain & Company, solo el 1% de los directivos del sector sanitario afirmaron que sus inversiones digitales habían cumplido plenamente sus expectativas [2]. Esto llevó a los autores a recomendar que los directivos den tanta prioridad a la gestión del cambio como a los aspectos tecnológicos de la transformación digital. Estoy totalmente de acuerdo. La transformación digital tiene que ver con las personas, los procesos y las plataformas, en ese orden.


Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes sanitarios para que sus médicos y su personal emprendan este viaje? Basándome en mi experiencia liderando la innovación en varias organizaciones, creo que el éxito de la transformación digital en la sanidad depende de cuatro principios culturales.

1. Defina su propósito cerca de donde se produce la transformación

 

En primer lugar, la transformación digital de la sanidad debe guiarse por un objetivo claro articulado de forma que todos los miembros de la organización puedan identificarse con él. Esto significa que debe ser concreta, práctica y específica. Debe referirse a la realidad cotidiana de médicos, enfermeras y pacientes, y evocar imágenes mentales claras de cómo la tecnología digital cambiará sus vidas para mejor.


En esencia, creo que la transformación digital consiste en eliminar la fricción de las experiencias. Así es como la tecnología digital ha transformado todos los aspectos de nuestras vidas, desde cómo compramos y cómo nos comunicamos hasta cómo vamos de A a B. Cuando voy al trabajo y mi coche me avisa de que me estoy quedando sin gasolina mientras me indica la gasolinera más cercana a través de una aplicación inteligente de orientación, eso es una experiencia sin fricciones. Esto sólo ha sido posible gracias a la búsqueda incesante de la simplificación, eliminando pasos manuales de lo que solía ser un proceso más engorroso y combinando datos de múltiples fuentes.


La transformación digital en la sanidad debería guiarse por el mismo principio. Cuando yo era director digital de un gran sistema sanitario, los médicos me decían constantemente que pasaban demasiado tiempo haciendo clic en las aplicaciones informáticas, en detrimento de la interacción con los pacientes. Reducir el número de clics se convirtió en el objetivo impulsor de todo lo que hacíamos, ya fuera en la forma de emplear nuestro sistema de historia clínica electrónica o en nuevas aplicaciones de programación de citas que eliminaban la fricción para nuestros pacientes. De hecho, solía presentarme a mí mismo y a nuestro equipo como "reduccionistas del número de clics".


Es un propósito que resonó ampliamente y consiguió el compromiso de distintos equipos porque era concreto, práctico y específico. Todo el mundo podía identificarse con él. Si lo hubiéramos formulado en términos más elevados y abstractos, dudo que hubiera sido tan eficaz. Cuanto más se acerque la definición de su propósito al punto en el que realmente desea que se produzca la transformación, mayor será su impacto.

Clinical surveillance

2. Capacite a su personal mediante formación y educación continua

 

Además de un claro propósito compartido, las personas también necesitan las habilidades y competencias necesarias para adoptar nuevas formas de trabajar transformadas digitalmente. Con el ritmo actual de cambio tecnológico, puede ser fácil pasar por alto las exigencias que esos cambios frecuentes imponen a las personas que utilizan la tecnología. Para agravar el problema, la formación médica suele ir a la zaga de los avances tecnológicos, lo que hace que muchos profesionales de la salud no estén suficientemente preparados para prestar una asistencia digitalizada. Como bien dijo Rebecca Love, empresaria de enfermería, en un informe de EIT Health y McKinsey: "Pasamos más tiempo aprendiendo a hacer una cama que preparados para utilizar sistemas hospitalarios digitales" [3].


Por tanto, la formación es esencial. Capacitar a los profesionales sanitarios para que sean digitalmente competentes requiere una cultura de aprendizaje y desarrollo continuos. Esto empieza en las facultades de medicina o enfermería, donde los planes de estudios deben dar prioridad al desarrollo de la alfabetización digital, pero se extiende a la práctica diaria en los hospitales.


Por ejemplo, cuando el proveedor sanitario canadiense Mackenzie Health se propuso desarrollar el primer hospital inteligente de Canadá, se dio cuenta de lo importante que era dotar a su personal de las competencias necesarias. Como parte de su asociación estratégica de 18 años con Philips, les ayudamos a desarrollar un programa de formación integrado que abarcaba diferentes centros hospitalarios y proveedores de equipos. Para el éxito de estos programas ha sido fundamental la participación de "super users", como parte de un concepto de formación de formadores. Estos super users siguen formando al personal actual y entrante para que manejen los sistemas con soltura, y actúan como paladines internos que encabezan nuevas formas de trabajar [4].


Más allá de la formación y la educación, implicar al personal desde el principio -y reunirlo físicamente en la misma sala- también contribuye en gran medida a adoptar nuevas formas de trabajar. El siguiente vídeo es un ejemplo fantástico. Cuenta la historia de la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales (UCIN) del Hospital Infantil Radboudumc Amalia de Países Bajos en su transición de la enfermería de planta abierta a las unidades de una sola cama. Mediante un sistema de alarma inteligente, el personal recibe ahora avisos en los teléfonos de atención cuando los bebés enfermos o prematuros necesitan atención específica. Los delegados de cada grupo de funciones de la UCIN participaron en sesiones de cocreación facilitadas por Philips para dar forma juntos a los nuevos procesos de trabajo. También se consultó al equipo para establecer los umbrales de alarma adecuados para ayudar a reducir la fatiga por alarmas. Esto ayudó a motivar y capacitar a los distintos grupos funcionales de la UCIN para que adoptaran las nuevas formas de trabajo.

Video thumbnail

3. Crear una cultura de experimentación y optimización continua

 

Incluso con un propósito convincente y con personas capacitadas para actuar en función de ese propósito, no hay forma de saber a priori cuáles serán exactamente los resultados óptimos de la transformación digital ni cómo llegar a ellos. No hay una hoja de ruta perfecta. Pero tampoco se necesita una. El truco está en cambiar de ruta a cada paso del viaje, basándose en lo que se va aprendiendo por el camino.


Por eso la experimentación es otro motor cultural clave de la transformación digital. En sanidad, nos gusta creer que una nueva solución no es lo bastante buena para nadie, hasta que lo es para todos. Pero aspirar a la perfección inicial es la antítesis de la innovación. Ninguna solución digital puede satisfacer las necesidades de todos los casos de uso posibles. Si primero se experimenta con nuevas soluciones a pequeña escala -de forma segura y controlada- y luego se perfeccionan, se tienen muchas más posibilidades de impulsar en última instancia una transformación a gran escala. El progreso supera a la perfección porque permite aprender y adaptarse.


Para ello también hay que replantearse los tradicionales presupuestos anuales y ciclos de planificación plurianuales, que suelen frenar la innovación en la sanidad. En su lugar, la financiación ajustada y los modelos de gobernanza ágiles permiten a los equipos de innovación experimentar más rápido y, a continuación, duplicar lo que funciona. Junto con la flexibilidad y escalabilidad de las plataformas basadas en la nube, estas formas ágiles de trabajar permiten a los equipos de innovación poner nuevas aplicaciones digitales en manos de proveedores y pacientes con mayor rapidez, y luego añadir funciones nuevas o mejoradas a medida que recogen comentarios adicionales de los usuarios.


Además, este enfoque ágil tiene otra ventaja. Al probar las innovaciones digitales con los usuarios en pequeños incrementos, también se genera la familiaridad y las pruebas necesarias para generar confianza entre los profesionales sanitarios.


La confianza en la tecnología sanitaria digital es muy importante, sobre todo a medida que nos adentramos en la era de la inteligencia artificial predictiva. De hecho, la falta de confianza ha sido uno de los principales obstáculos para la adopción clínica de la IA hasta la fecha [5], por razones comprensibles. Si usted es un radiólogo que utiliza algoritmos de IA para ayudar a identificar tumores potencialmente malignos, quiere estar seguro de que está recibiendo las recomendaciones correctas. La creación conjunta y la validación rigurosa con los profesionales sanitarios pueden ayudar a generar la confianza y la disposición cultural necesarias para integrar finalmente estos algoritmos en el flujo de trabajo diario [6].

4. Considerar nuevos modelos de asociación para optimizar juntos los resultados

 

Gran parte de lo que he expuesto aquí no se refiere tanto al qué de la innovación, sino al cómo. Esto significa que los responsables sanitarios también se están replanteando sus relaciones con socios tecnológicos como Philips. La tecnología se ha convertido en una apuesta segura. Lo que los clientes nos dicen constantemente es que buscan un socio estratégico que se comprometa a largo plazo para tener juntos un impacto medible en la atención al paciente. Lo que me lleva a mi cuarto y último principio cultural: la verdadera transformación digital requiere una nueva forma de asociación. Una con un enfoque compartido en la mejora de los resultados.


La monitorización de pacientes es un buen ejemplo. Tradicionalmente, los hospitales compraban monitores una vez cada varios años, tras lo cual eran responsables del mantenimiento, las operaciones, la seguridad y las actualizaciones en toda su red. Pero este modelo transaccional está a punto de cambiar. Los proveedores sanitarios con visión de futuro, como el Jackson Memorial Hospital de Estados Unidos, han adoptado un nuevo modelo: Enterprise Monitoring as a Service (EMaaS). Como parte de este modelo de negocio basado en el uso y el riesgo compartido, los especialistas de Philips colaboran con los equipos clínicos y técnicos del Jackson para abordar las necesidades clínicas, operativas y financieras del hospital mediante la optimización continua del flujo de trabajo, la formación y la educación, la gestión de activos y el análisis de datos para la mejora continua.

Monitoring

Esta asociación "como servicio" reúne todos los principios anteriores. Se guía por un claro objetivo común: eliminar las barreras tecnológicas que afectan a la atención al paciente y a la satisfacción del personal. Capacita a las personas que están detrás de la tecnología mediante formación y educación continuas. Y promueve una cultura de optimización continua, utilizando los datos para informar los debates de los equipos multifuncionales sobre las pequeñas mejoras del flujo de trabajo que, en última instancia, pueden tener un gran impacto.


¿Y lo más alentador? Funciona. Los estudios realizados en el Jackson Memorial Hospital muestran un ahorro potencial de 13.331 horas al año gracias a las mejoras derivadas de los cambios en el flujo de trabajo y la automatización [7], mientras que la satisfacción del personal con los sistemas de monitorización de pacientes aumentó del 8% al 90% [8].

El éxito de la transformación digital da prioridad a las personas

 

Estos y otros ejemplos demuestran que la transformación digital puede lograrse en estrecha colaboración con todas las partes interesadas, prestando especial atención a la cultura y la gestión del cambio. Juntos podemos imaginar cómo se presta la asistencia, con los profesionales sanitarios y los pacientes firmemente en el centro, haciendo que la asistencia sanitaria sea tan fluida como cualquier otra experiencia.


Puede que no haya una forma perfecta de conseguirlo. Pero de algo estoy seguro: si quieres impulsar con éxito la transformación digital, piensa siempre primero en las personas y luego en la tecnología.

 

Para obtener más información sobre cómo Philips se asocia con los líderes sanitarios en la transformación digital de las personas primero, únase a nosotros virtualmente o en persona en las próximas ferias comerciales mundiales ViVE y HIMSS. También puede seguir @PhilipsLiveFrom para actualizaciones de #ViVE23 y #HIMSS23.

Referencias

[1] https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/35922094/

[2] https://www.bain.com/insights/a-smarter-way-for-healthcare-companies-to-go-digital/

[3] https://eithealth.eu/wp-content/uploads/2020/03/EIT-Health-and-McKinsey_Transforming-Healthcare-with-AI.pdf

[4] https://www.philips.com/c-dam/b2bhc/global/operational-intelligence-insights/strategic-role-education-training/philips-mackenzie-integrated-file.pdf

[5] Christopher J. Kelly, Alan Karthikesalingam, Mustafa Suleyman, Greg Corrado y Dominic King. 2019. Desafíos clave para ofrecer impacto clínico con inteligencia artificial. BMC Medicine 17, 1: 195.

[6] Browne, Jacob & Bakker, Saskia & Yu, Bin & Lloyd, Peter & Allouch, Somaya. (2022). Trust in Clinical AI: Expanding the Unit of Analysis. 10.3233/FAIA220192.

[7] Resultados de la automatización del proceso de transporte de pacientes por ECG, registro de constantes vitales sin valor añadido, actualización de equipos y cambios en el flujo de trabajo en el Jackson Memorial Hospital. Los datos se recopilaron mediante observaciones de estudios temporales con el equipo de Philips y el del Jackson Memorial Hospital. Estas cifras son estimaciones del ahorro de tiempo previsto.

[8] Resultados de encuestas previas y posteriores en el Jackson Memorial Hospital. Antes de la asociación con Philips, el 8% de los equipos clínicos indicaron que estaban algo satisfechos o muy satisfechos cuando se les pidió que valoraran su satisfacción general con el sistema actual de monitorización de pacientes (ejemplos: monitores de cabecera, estaciones centrales de monitorización, dispositivos de transporte). Tras asociarse con Philips e implantar mejoras tecnológicas y de flujo de trabajo a través de un modelo as-a-service, esa cifra aumentó hasta el 90%.

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Shez Partovi

Shez Partovi

Director de Innovación y Estrategia

Royal Philips 

Shez Partovi obtuvo su título de medicina en la Universidad McGill, en Montreal (Canadá) y completó su subespecialidad de neurorradiología en el Instituto Neurológico Barrow en Phoenix, AZ. Es un emprendedor en serie y ha lanzado varias compañías de TI de salud, incluidas 2 sobre telesalud.


Después de una década de práctica clínica, Shez se incorporó a roles ejecutivos en Dignity Health, donde trabajó como Director de Información de Salud y Director Digital supervisando la implementación de registros electrónicos de salud y sistemas PACS en toda la empresa, tanto en entornos de pacientes hospitalizados, ambulatorios y oncológicos. Como Director Digital, Shez fue responsable de la experiencia digital de los consumidores, pacientes y proveedores en Dignity Health.

 

Posteriormente, Shez se unió a Amazon Web Services, donde fue jefe de estrategia mundial de comercialización para la atención médica, ciencias de la vida y genómica. Hoy en día, Shez es Director de Innovación y Estrategia en Philips, donde aporta su experiencia clínica, empresarial y en la nube para acelerar el viaje de transformación de Philips y la forma en que la empresa innova.

 

La carrera de Shez ha sido impulsada por la convicción en el uso de la tecnología para el beneficio de la humanidad y una pasión por el impacto a escala. Al liderar la innovación significativa en Philips, desempeña un papel fundamental en el propósito de la compañía de mejorar las vidas de 2.500 millones de personas para 2030, incluidos 400 millones en comunidades desatendidas.

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